Outsourcing zarządzania projektem
Kontekst i problem: Międzynarodowa organizacja produkcyjna musiała dostosować 4 fabryki (Polska, Grecja, Rumunia, Włochy) do wymagań dyrektywy UE TPD: z konkretnym terminem: 20 maja 2024.
Stawką była ciągłość produkcji. Projekt obejmował jednocześnie: zmiany w liniach produkcyjnych,
oprogramowaniu i współpracę z zewnętrznym dostawcą, który miał opóźnienia.
Każda fabryka działała w innym kontekście i kulturze pracy.
Ryzyko: brak gotowości na czas = realne zatrzymanie produkcji.
Nasza odpowiedzialność: Przejąć prowadzenie projektu i doprowadzić go do zgodności z wymaganiami, bez przerywania produkcji.
Uporządkować decyzje i odpowiedzialność
w zespole rozproszonym między krajami i obszarami. Skutecznie zarządzić zewnętrznym dostawcą, który nie dowoził terminów.
Dostosować sposób działania do lokalnych warunków, nie tracąc spójności całego projektu.
Rezultat: 20 maja 2024 wszystkie 4 fabryki rozpoczęły produkcję zgodnie z planem.
Ryzyko projektowe zostało wyeliminowane 6 tygodni wcześniej, co pozwoliło na wcześniejsze uruchomienie produkcji na rynki eksportowe.
Tylko minimalne przestoje.
Każda fabryka pracowała w modelu dopasowanym do swojego kontekstu, przy zachowaniu spójności całego projektu.
Zespół centralny, prowadzony operacyjnie przez Adaptację, zamknął wszystkie kluczowe elementy projektu.
Podziękowania od CEO Jacka Olczaka za sukces i zażegnanie jednego z największych ryzyk produkcyjnych 2024.
Rozwój przywództwa
Kontekst i problem: Liderka 40-osobowego działu. Skuteczna, szanowana i jednocześnie budząca duży dystans.
W sytuacjach presji reagowała gwałtownie i publicznie wyrażała gniew. Zespół nauczył się unikać przekazywania trudnych informacji.
W efekcie:
kluczowe sygnały docierały z opóźnieniem,
komunikacja była zniekształcona,
a decyzje podejmowane na niepełnych danych.
W corocznej ocenie liderka otrzymywała najwyższe noty za wyniki i najniższe za sposób ich osiągania.
Przed kolejną oceną pojawił się konkretny problem: jak przekazać trudną informację zwrotną pracownikom, nie pogłębiając dystansu i nie tracąc skuteczności.
Nasza odpowiedzialność: Przepracować z liderką realne sytuacje projektowe i komunikacyjne.
Zobaczyć mechanizm, który powodował narastanie napięcia:
reakcja liderki > wycofanie zespołu > brak informacji > większa presja > kolejna reakcja.
Na tej podstawie wypracować nowy sposób działania:
prowadzenia trudnych rozmów,
reagowania pod presją
i budowania odpowiedzialności w zespole.
Rezultat: Po 8 tygodniach liderka przeprowadziła rozmowy oceniające, w których przekazała pełną informację zwrotną bez utraty relacji z zespołem.
Zespół zaczął przekazywać trudne informacje na bieżąco, co poprawiło jakość decyzji i tempo reakcji.
Zmiana została utrzymana w czasie.
Po pół roku liderka otrzymała najwyższą ocenę w obszarze „jak osiąga”.
Najważniejsze:
zespół przestał działać w trybie unikania, a zaczął działać w oparciu o odpowiedzialność i otwartą komunikację.
Skuteczność została zachowana bez kosztu w postaci napięcia i dystansu.
Coaching zespołu w Hongkongu
Kontekst i problem: Zespół pracował nad rozwiązaniem konkurencyjnym dla WePay.
Projekt przez długi czas nie robił realnego postępu. Zadania były realizowane, ale nie przekładały się na działający produkt. Pojawiała się pasywność w zespole,
a współpraca między developmentem a QA była nieefektywna. Jedni czekali na drugich, pojawiały się przestoje.
Równolegle rosło ryzyko integracji z istniejącymi systemami bankowymi.
Nasza odpowiedzialność: Zidentyfikować, co realnie blokuje pracę zespołu. W praktyce były to bariery kulturowe:
strach przed błędami,
nieufność,
unikanie informacji zwrotnej
i zachowawcze podejście do pracy.
Przełożyć to na nowy sposób działania:
częstą inspekcję pracy,
lepszą współpracę między zespołami
i jasne oczekiwania wobec ludzi.
Rezultat: Po dwóch miesiącach zespół zaczął regularnie dostarczać działające wersje produktu. Najpierw co tydzień. Następnie co dwa tygodnie, z większym zakresem funkcjonalności.
Współpraca z działem jakości stała się codzienna i płynna, a integracja z systemami bankowymi zaczęła następować na bieżąco, zamiast kumulować ryzyko na końcu projektu.
Zmieniło się też doświadczenie zespołu: „Pierwszy raz, gdy przychodzę w poniedziałek do pracy, wiem, co będę robił do piątku. Wiem, czego się ode mnie oczekuje i jak to dostarczyć.
Zwiększenie kompetencji emocjonalnych liderów i zespołów + otwarte szkolenia
Kontekst i problem: W wielu organizacjach emocje są ignorowane lub tłumione. W praktyce oznacza to jedno: liderzy i zespoły podejmują decyzje, nie mając pełnego obrazu sytuacji.
Bo emocje nie znikają. Zostają i wpływają na:
to, jakie informacje są przekazywane,
jak interpretujemy sytuację,
i jakie decyzje podejmujemy.
Jeśli nie są rozumiane, stają się źródłem stresu, błędnych decyzji, oporu i strat w projektach.
Nasza odpowiedzialność: Pokazać, czym są emocje w praktyce pracy zespołu i jak z nich korzystać jako źródła informacji.
Uczymy:
jak je rozpoznawać,
jak odróżniać sygnał od nawyku,
i jak wykorzystywać je w podejmowaniu decyzji.
Rezultat: Zespoły zaczynają podejmować decyzje z pełniejszym obrazem sytuacji. Rozumieją, które reakcje są informacją, a które wynikiem wcześniejszych doświadczeń.
W praktyce oznacza to:
mniej niepotrzebnych konfliktów i napięć,
szybsze wykrywanie problemów,
i mniej czasu traconego na działania, które nie prowadzą do celu.
Projekty częściej kończą się sukcesem, a jeśli nie, szybciej widać dlaczego i można ograniczyć straty.
Powstaje wspólny język do rozmowy o tym, co wcześniej było pomijane, a co realnie wpływało na decyzje i działanie zespołu.